◆ テーマ：　企業の「名ばかり管理職」とうつ病対策
　2008年6月20日（金）13：30～16：30
　終了時間は前後します。同業者、コンサルタントの参加はご遠慮ください。
◆ 対象者　：　経営者、役員、管理職、人事・労務担当
◆ 講師　：　深石　圭介（労務管理事務所 新労社）
◆ 場所　：　新宿
◆ 定員　：　10名（お申し込み先着順とさせていただきます）
◆ 受講料　：　1名に付き　15,000円（消費税含む）
2名から半額（7,500円　消費税含む）
◆ 申込方法　：　申込書をプリントアウトしてご記入の上、FAXでお送りください。折り返し受講票、会場案内図、請求書をお送りいたします。

会社は「名ばかり管理職」をなぜ解消するのでしょうか。お上に言われないためでしょうか、または法律を守るためでしょうか。それだけではないような気がするのです。ＮＨＫの番組でもその弊害の紹介と共に「会社のための管理職に戻りたい」という方の声も紹介されていました。

コンプライアンスは重要です。しかし弊事務所はそれ以上に「名ばかり管理職」の解消の究極の目標は社員の健康維持ではないかと考えています。今回のセミナーでは「名ばかり解消」も含めた労働条件の改善の本質を、その目標をうつ病対策に置きながらお伝えいたします。

主な内容は以下の通りです。

２、「名ばかり管理職」と賃金制度
　・公的統計は中小企業の目安になるか？
　・総額人件費管理の考え方
　・役職手当の設定方法
　・確実な賃金相場を！「ズバリ賃金」のご紹介

３、「名ばかり管理職」と健康問題
　・まずは長時間労働の有無確認と対策
　・管理職の健康対策　
　・疲労蓄積度チェックなど

４、うつ病にかかってしまったら
　・就業規則―休職規定の見直し
　・職場復帰の道のり
　・それでも辞めてもらうとき
　・労災申請の注意点

５、その他の知恵
　・心理的負荷評価表の読み方
　・採用前の健康チェック

このほかにもセミナーでお伝えしたいことがございます。セミナーに参加されてご確認ください。

◆ テーマ：　盛りだくさん！「名ばかり管理職」解消法
　2008年5月16日（金）13：30～16：30
　終了時間は前後します。同業者、コンサルタントの参加はご遠慮ください。
◆ 対象者　：　経営者、役員、管理職、人事・労務担当
◆ 講師　：　深石　圭介（労務管理事務所 新労社）
◆ 場所　：　水道橋
◆ 定員　：　20名（お申し込み先着順とさせていただきます）
◆ 受講料　：　1名に付き　15,000円（消費税含む）
2名から半額（7,500円　消費税含む）
◆ 申込方法　：　申込書をプリントアウトしてご記入の上、FAXでお送りください。折り返し受講票、会場案内図、請求書をお送りいたします。

「名ばかり管理職」解消法は会社によってさまざまです。就業規則や賃金体系、会議のしかたに至るまで、いろいろな工夫ができます。そして、御社はどこまでできるか、できないとすればどうなのか、あの手この手の「名ばかり管理職」解消ノウハウをお伝えします。

御社にとって役に立つノウハウを、1つでもつかみ取って実行していただければ、幸甚これに尽きるものはありません。

主な内容は以下の通りです。

２、判決・事例から引き出すノウハウ
　・大手ファーストフードの店長へ約７５５万円の支払い命令
　・自動車部品製造業、「管理職」名目の残業代不払い

３、就業規則から引き出すノウハウ
　・管理監督者の人数を絞って明確化する
　・曖昧なことはやらない

４、賃金体系から引き出すノウハウ
　・管理職の賃金体系とは？
　・役職手当の設定方法
　・賞与の設定方法
　・確実な賃金相場を！「ズバリ賃金」のご紹介

５、その他の知恵
・管理職研修の必要性
　 管理職に経営者意識を持たせること、管理職の育成が中小企業の緊急課題
管理監督者としての扱いと意識付け、そのためにすること
管理監督者に人事考課をやってもらう　

このほかにもセミナーでお伝えしたいことがございます。セミナーに参加されてご確認ください。

（１）　成果が判定できないのに成果主義といっていませんか？
（２）　仕事の目標を明確にしていないのに
　　「成長しない、自主性がない」と言っていませんか？
（３）　何か失敗をしたときの上司や会社の行動は？
（４）　幹部と呼べる社員が何人いますか？
（５）　女性社員をどのように活用していますか？
（６）　給料の不満を聞くことがありますか？
（７）　管理者間で仲の良くないケースがありますか？
（８）　労使問題を意識していますか？

以上の課題に1つでも疑問が出る10人以上の会社さんは、何らかの対策を講じましょう。

(1) 社員が将来の目標を会社の中に見出せるか？
　① 経営計画とビジョン
　② 日常の業務管理とフォロー体制
　③ 自主的判断のレベル

(2) 会社や部門の業績をどのように評価していますか？
　① 会社の業績の評価は誰が行い、どのように誰に伝えますか？
　② 部門についてはどうですか？
　③ 業績達成、もしくは課題解決などに貢献した社員を「認める」ことをしていますか？

(3) 成果や能力を給与に直接反映していますか？
　① 賞与原資はどのように決定しますか？
　② 賞与の個人への配分はどのようにして決めますか？
　③ 昇給はどのような方法ですか？
　④ 中途入社者の給与はどのように決めますか？
　⑤ 食事補助や物価手当なんてないですよね？

(4) 社員のスキルアップのための方策はどのようにしていますか？
　① スキルアップ目標か指標がありますか？
　② 能力をどのように判定していますか？
　③ 潜在能力を考慮しますか

当事務所では、以上の課題を解決するべく、さまざまな手段を用意しております。お気軽にお問い合わせください。

講演実績

新入社員研修初年度　新入社員研修2年度　
新入社員の方30～40数人に、あいさつの仕方、名刺の渡し方から、仕事の進め方、報告書の書き方まで、社会人の基本を指導いたしました。
高校での「職業体験」講座
高校生に対して「社会」というものの心構え、進路の選び方について講演いたしました。
大学でのマナー講師（上）　大学でのマナー講師（下）
大学生に対して就職活動に臨む上でのマナーについて2日間にわたって実体験を交えて講義しました。

社会保険一般の講演・執筆実績
雇用助成金に関する講演実績
雇用助成金に関する執筆実績

特定社労士とその主な業務であるあっせん申請代理について以下のサイトにまとめましたので、よろしければご覧下さい。
あっせん申請相談室・労務管理事務所 新労社
一言で言うと特定社労士とは「あっせん代理ができる」社労士なのですが、この社労士は警察官のようなモノでしょうか。

確かに法は守らなければならないのですが、法をもとに、双方ともに満足な結果を導くことに目的があります。「法を守らないとしょっ引くぞ！」というものではないのです。

民事裁判のように「勝った負けた」刑事裁判のように「悪いこと」の代償として刑罰、というものではなく、白黒つけずに双方反省し、満足できるという一見都合の良いしくみは、社会保険、労働保険法の中では案外現実的です。高年齢雇用継続の賃金設計などはその代表的なものです。労使ともにハッピーです。

政府や大掛かりな犯罪以外の、個人間の争いごとは、当たり前ですがエネルギーが要ります。そのエネルギーも、個人間である限り有限です。しかし人間ならば引き下がるわけに行かない、納得できないというココロがあります。

そこをどう妥協せしめるか、体力、気力、資力に精神力と、その全てを対象とした総力戦をどう終戦に持ち込むか、という技術ですね。法律と知恵を用いていかに感情まで切り込んだ妥協を目指すか、頭でっかちでもなく、清濁併せ呑むとも違った「法に則った調整家」の境地を目指そうと思います。

私は歴史上の人物としては外務大臣が好きですが、その交渉に似ています。国益を目指しますが、未来を見据えた引く交渉もし、必ずしも強国や大衆に媚びない最善の判断を行った彼らのような、大きなココロの結果を出したいですね。

研修メニューは去年と同じ、しかし人数は30数名から50名近くに増え、外国の方が増えたという陣容になりました。一方的な講義のみならず、ワークを主体とした研修だけに、全員に行き渡らせることができるかどうか、講師の手腕の見せ所です。

朝9時、47人の待つ教室に向かいます。社会経験が全くない方ばかりではないのですが、若者の輝くような雰囲気に呼応しながら講義を進めます。最初はレクチャーですので、1時間も経つと眠り始める社員もいます。講義をしながらさりげなくソバに近寄ると目を覚まします。

ここで言う講義をしっかり聞いて、後でワークに生かすという方式になっているのですが、神ならぬ身だとそういう意図は分かりません。「ハイ、では班を作ってワークしてください」というと、やっぱり活気付きます。同じ会社の人間は同じ班にならないようにする、あるいは数少ない女性を1班1人ずつ配置したりと、工夫しましたがそこは若者のこと、すぐに打ち解け合います。何か課題を与えてもちゃんと処理できるまでに時間はかかりません。

しかしそこはちゃんと落とし穴が掘ってあるのです。

そこでそれまで和気藹々とやっていたワークに、雷を落とします。30分以内に仕上げるべき「仕事」を、時間が過ぎてもまだやっているグループがあります。また、早く仕上げてやることがなくなってしまい、ポケーッとしているところもあります。

「ホウレンソウ」が分からないところは毎年同じですね。ちゃんと報告すれば、納期のある仕事も延長が認められるかも知れない、あるいは早く仕上がればもう一段階上の仕事ができるかも知れないのですが、そういう構造は身を持って体験しないと分かりにくいようです。

雷を落とすとそれまでぼんやりしていたヒトも「シャキッ」としますね。雷の内容はすべて先ほど講義したテキストに全部書いてあるのですが、ちゃんと聞くヒトも、半分寝たヒトもここは変わりません。しかしここで痛い目に遭うほうが、会社で痛い目に遭うよりも、はるかに幸運なのです。彼らはそれに気付いてくれたでしょうか。

以来2度目の「大学講師」です。就職活動マナーの続きで、今度は実践編です。実践といっても結構膨大なマナーを1時間で語らねばならず、ワークも入れ、いろいろ具体例も挙げるというものです。

今回は大学の就職部長が出てこられて檄を飛ばします。そのせいか結構マジメに聞いていただくことができました。やり口はそれほど前回と変わらないのですが、緊張感が利いたようです。

レジュメを全部読んでいると時間が足りないので、具体例を挙げ、学生にマナーの良し悪しを当てる「ワーク（と言えるのか）」を入れてと、工夫もします。今回は学生のところまで行って直接声を掛けてみました。意外に積極なヒトも居て、確かな答えを得ることができました。

それが終わると別の先生が作られた「ミニテスト」です。

学生さんと一口に言いますが、不況の就職難が解消されていからいくばくも経ってないことが分かります。みな真剣に質問してきます。通り一遍の答えでは通用しない感じです。先日とは空気が一変し、おかげで結構多くのことを伝え、コミケできたと思います。

今後いろいろな社会生活を営むでしょうけれど、不況の影響が残って、好景気にアグラをかいていないところは実に貴重な資質です。そういう所を忘れなければきっと職業生活はうまくいきます。

思うに若年者のキャリア開発は、いかに精神的な面でフォローできるかかかっていると思います。定年退職者のキャリア開発が、知識知恵の面であることを考えると対照的です。どちらを選ぶか両方選ぶのか、実際の仕事を踏まえて考慮中です。

郊外の敷地をふんだんに使った大学で、3年生を相手に講義をします。私の頃は3年生秋というとまだまだのん気で、4年に上がったらボチボチという感覚でした。しかし大学側が危機感を持って、このような講座を開いたのです。

セミナーでやるように、若干の板書を持って講義を始めました。人数は段々増えて130人くらい。寒くなったのでカラフルな格好の学生たちです。授業は遅れてくるヒトのことを慮って６～７分遅れて始まります。

まあ当たり前ですが、学生さんは余りマジメではありませんね。この時期としては仕方のないところです。しかし以前の高校の職業講座に比べると、統制する先生もいないので、ほぼ「無法」ではあります。

私が3年の頃も決してマジメではなかったことを考えると、身につまされるものがありましたが、いざ壇上に立ってみると肝が据わるのか、ガヤガヤに負けずに大声で演説しました。

要は言いたいのは「他人を思いやるココロ」がマナーだという概論で、後は電話の取り方、名刺の渡し方という各論のサワリ程度をやるものでしたが、テキストに則ってやるマナー講座は自由な学生には退屈な面があったようです。その空気もあったので、考えていなかった実際の体験談などをアドリブで入れて対抗しました。

なるほど。次回はちょっと面白い内容にしてやろうか、と思わせる感じです。おカネを払う一般のセミナーや、統制の取れた高校と違って、自由の爛熟した大学生は、話し手にかなりの工夫が必要です。ましてや好景気で彼らはちょっとのん気なのです。

この4月の新入社員研修に比べると年齢は離れていないはずですが、自発意識は比べようもありません。学生さんは「出席カード」などを出す表情は積極性がなく、家畜のように動いている感じでした。来週も講座がありますが、テキストから離れた部分で「勝負」しようかと考えています。

★『上も下も酒を飲んで、奴の小屋には諍いが起るだけである。常は諍いをすると、きびしく罰せられるのに、こういうときは奴頭が大目に見る。血を流しても知らぬ顔をしていることがある。どうかすると、殺されたものがあっても構わぬのである。』

お正月の話です。これはガス抜きですね。労働のストレスが貯まってそれが一揆になって社長に向かわないようにと、見て見ぬフリをする掟破りです。明文化されないインフォーマルなルールと言えましょう。

酒が入ってですら争いをしてはならないとしたら、内で爆発しないストレスは外へ向けられることを山椒大夫は知っていたのかも知れません。その怖さに比べれば貴重な労働力が1つや2つ失われてもしょうがない、そう考えたのでしょう。

★『そんなら垣衣を大童にして山へやれとおっしゃった。大夫様は、よい思いつきじゃとお笑いなされた。そこでわしはお前さんの髪をもろうて往かねばならぬ』

これはいわゆる「主任」の発言です。垣衣と書いて「しのぶぐさ」と読みます。名を名乗らない姉の安寿に山椒大夫が付けた名です。大童とはショートヘアのことでしょう。安寿は厨子王の逃亡の手助けをするために、海の潮汲みから山の柴刈りへの配置転換を願い出たのです。

山椒大夫が笑ったのは、配転を願い出た従業員への「許可の手数料」を取れたことに対する満足感だったのかも知れません。

★『金で買った婢をあの人たちは殺しはしません。多分お前がいなくなったら、わたしを二人前働かせようとするでしょう。』

いよいよ厨子王を逃亡させようとする安寿の決死の策の告白です。じゃあ姉さんはどうするのか。ヒデエ目に遭うよと厨子王が聞いた安寿の答えです。

まあ逃亡の企てで焼きごてを当てるくらいですから、半殺しくらいの目には遭うでしょうね。正に目的のためには手段を選ばずに、安寿は身を犠牲にして目的を達しようとしたのです。今では強制労働の禁止など、法にはうたってありますが、今のヒトでも追い詰められれば、決死行に出ないとも限りません。

★『丹後一国で人の売り買いを禁じた。そこで山椒大夫もことごとく奴婢を解放して、給料を払うことにした。大夫が家では一時それを大きい損失のように思ったが、このときから農作も工匠の業も前に増して盛んになって、一族はいよいよ富み栄えた。』

結局話はハッピーエンドに終わり、厨子王は奴隷だったのがトップになり、善政を敷きます。しかし奴隷よりは、収入を保証された労働者を使うほうが、能率が良いということです。一時は損失に思ったようなことが、案外長期的に大きな利益を生むということを鴎外は言いたかったのでしょう。

鴎外は決して資本家＝搾取＝悪という図式でものを見ていません。過酷な労働はどの時代でも同じですが、ごく稀にある善人との出会いと、その間を埋める信心が大事だよと教えています。
（完）

労務のハナシでは日本最古の「かぐや姫」に次ぐ古さではないでしょうか。関白藤原師実という実在の人物が出てきますから、900年ほど前のハナシになります。当時の「労務管理」とはどうだったでしょうか。

★『姉が言いつけられた三荷の潮も、弟が言いつけられた三荷の柴も、一荷ずつの勧進を受けて、日の暮れまでに首尾よく調った。』

安寿と厨子王姉弟は、新潟で人買いにだまされて強制労働させられることになりました。14歳と12歳の新入社員でしたが、仕事の方法が分かりません。試用期間も研修もあったものではありません。しかし良いヒトがいて、OJTしてくれたのですね。

山椒大夫がOJTするようにと、言い含めていて、「教導手当」を出していれば別ですが、そういうものはないようです。自然発生的にできた純粋な親切心からなるOJTが、新入社員を救ったのです。

この二郎氏は「山椒大夫株式会社」の人事部長のようなヒトです。こういうことは案外今の会社ではないような気がしますね。人事部長や営業課長という肩書きはあっても、こういうことはしません。

「取締役」とは案外こういうところを語源にしているのかも知れません。二郎氏は山椒大夫の息子ですから、権威はあります。取締役＝権威＝秩序の維持と考えれば、いわゆる会社の役員の役割が分かってきそうな気がします。

★『こら。お主たちは逃げる談合をしておるな。逃亡の企てをしたものには烙印をする。それがこの邸の掟じゃ。赤うなった鉄は熱いぞよ』

これは三郎氏の発言です。このヒトも「山椒大夫株式会社」の「取締役」ですが、二郎氏より荒っぽい取り締まりをします。まあ悪役ですが、そこは大作家森鴎外で、悪役だから悲運を辿った、と単純なストーリーにはなりません。

この「山椒大夫株式会社」首脳部は利益主義な山椒大夫社長と、荒っぽい三郎取締役、温和な二郎取締役でなっています。経営にあっては案外こういう構成がベストで、首脳部一人残らず聖人君子、もしくは悪党揃いでは事業として成り立たないような気がします。

（下に続きます）山椒大夫の労務管理（下）

この両者、2,500年以上の開きがあり、戦う相手も戦争の質も違っていますが、勝敗の原因に共通するところがあります。

城濮の戦い
楚・陳・蔡の連合軍　VS　晋・秦・斉の連合軍

スターリングラードの戦い
ドイツ、ルーマニア、イタリア、ハンガリー軍　VS　ソ連軍

左側が敗者ですが、両方の共通点は、弱体な「同盟軍」を持っていたことです。右側の勝者は、この弱体な同盟軍を突いて戦いを勝利に導きました。
この弱体な同盟軍とは、

城濮の戦いの陳・蔡という国は、今で言うなら小さい町ぐらいの都市国家でした。当時の中国は春秋・戦国時代で、強国とそうでない国の格差が広がりつつありました。また、スターリングラードの戦いのルーマニア、イタリア、ハンガリー軍は、当時のドイツに「世話になった」国家で、なぜソ連へ攻めに行かねばならないのか、自分たちの国益にはならないことを知っていました。

彼らにしてみれば、戦争でどちらが勝っても良いのです。要は自分さえ保全できればいいのです。しかしそういう国を率いると、勝ちのときは良いけれども、辛抱が必要になるとすぐ崩れます。攻めの体制の一部を任すのでなく、彼らは友軍とした方が良いのです。

要は、人間でも組むなら対等の立場が良いということです。「当事者意識」は人間の力を10倍にもするのです。人を使う際にもこれは言えるでしょう。力あるボスの下の子分では、弱点になりこそすれ、先鋒にはなりません。パートナー同士でどう戦うかというのが、特に今後、重要な人間関係になってくるでしょう。

この「時間」を元にした労働能率の考え方、何とかならないものでしょうか。そもそも、残業手当の支給を多くして、残業が減るという考えは、企業が支出する金が増えるから残業を減らすだろうという非常に他力本願で、希望的観測に満ちた思考法です。

残業代を増やさないといけない場合、企業はどうするでしょうか？
１、残業を減らす
２、残業させないで仕事をさせる方法を考える

大部分が２に行くことは自明の理です。これは持ち帰り残業や、「証拠がない」と開き直る企業姿勢につながってきます。つまり、企業をわざわざ不正に追いやることになるのです。

日本の労働力の強みは、研究熱心に仕事を趣味にしてしまう点にあります。その結果、中国にも追随できないような高い職人技が編み出されるのです。こういう貴重な労働力に、過労死しないで仕事を満足にしてもらうため、経営がなすべきこととは、

これは時給に換算できません。構築してもそのこと自体は利益を産みません。しかし将来的には大変な価値を生み出す元となることは確かです。また、これまでもそういうもので日本は価値を産み出して来たのです。

生きがいのある仕事は、責任感だけ、おカネだけの動機よりも10倍100倍の力を発揮します。それが集団で行使されれば、天下に怖いものなしです。

現在の労働問題は、このヤル気や生きがいというものを強引におカネに換算しようとしてきたところにあります。本来生きがいにおカネが付いて行くものなのに、おカネに生きがいが付属となると、人間そう持つものではありません。おカネ以上の仕事をしたときに、精神が付いていけなくなってバタンキューでしょう。

政府には、残業代を単に上げるというような労使ともに困る姑息な手段を弄さず、気持ち良く仕事ができる中身をチェックする機能の付加を義務付けて頂きたいです。会社の閉鎖的な雰囲気は、ヤル気の疎外になります。例えば社労士を1社1人必ず雇うとか（手前ミソですが）そういうことをまず定めて欲しいなと思います。

彼は大尉（結構上級の士官）になって、騎兵中隊長に赴任しました。彼はそれまでは官庁の事務職が長く、実際の軍事を司る司令官は荷が重かったようです。デスクワークからいきなり野戦指揮官になって、兵士に命令を下して動かし、軍事目的を達成する任務になったのです。

演習といえども、生身の人間を動かすのは、書類仕事と違ってホネが折れたでしょう。厳しい戦術訓練に即応できず、大隊長（上官）の秋山好古中佐には散々叱責されたようです。

しかも「不動の姿勢がなっとらん！」などと、軍人の初歩レベルで衆目の前で叱責されたりしたそうです。そこに追い討ちを掛けるように、指揮の不手際で部下に負傷させてしまいました。

当時のサムライは責任感が強いです。永沼大尉は自決するつもりで上司のもとを訪ねました。

永沼大尉は自決を思いとどまったそうです。彼はその後大いに騎兵の専門家として成長しました。10年後の日露戦争で、「永沼挺身隊」は騎兵の本領を発揮して、素早く敵陣深く活動して勇名を馳せ、鉄道爆破や補給拠点の襲撃をもってロシア軍の後方を脅かし、日本軍の勝利に重大な貢献をしました。

この説得で重要なのは、
１、責任は重いということ。
２、しかし、取り返しの付かない取り方はしない。
３、修養と向上が第一である。
ということを教えた点です。

「自決するな」という直接的な命令でなく、また本人の分かっている罪科には一言も触れないところは、モノの言い方として学ぶべきところです。

時代の移り変わりが激しく、新しい仕事に転じることの多い社員にとっては失敗もつき物でしょう。失敗をさせないためにはどう教えればよいか、特に中途採用の人間を教えるにはどうすればよいか、考えさせられるエピソードです。

日本マクドナルドでは以前、定年制を廃止しました。その結果、84歳の従業員がクローズアップされたりしたこともあって、他の企業に先駆けて、こういう制度を導入することは、良い事だと思っていました。

しかしそんな良い企業にどういうわけか、以下のような話が出てきました。

このニュースが出た後、店長とアルバイトを対象とした同社初の労働組合「日本マクドナルドユニオン」(２００人)を、結成したとの発表がありました。

結成した理由は、以下の通りです。
○２００４年：店長職の定期昇給を廃止
○２００６年：定年制廃止を含め、能力主義の給与体系が導入され、２４時間営業が拡大し、残業代の未払いが多く発生。

急激な労働条件の大幅な変更により、店長他、正社員、アルバイトなどの働く側との摩擦が増えているようなのです。

この組合を結成した委員長は、理由を以下のように述べています。

店舗をまとめたエリアというものがありますが、エリア間で助け合い　運営を行うというサポート体制が整っていないようです。店長、コンサルタントの裁量によって労働環境に格差が起こるという現状があるようです。こうなるとあるところはワンマン、あるところは労基法無視とテンデバラバラになるのも頷けます。

なぜ同じマックなのに「ユニオン」なんだ？と疑問に思いましたが、これは横のつながりの同業組合なのです。エリアというものは別会社のような扱いのようです。

こういう職場はアルバイトで持っている先入観がありますが、店長や正社員の方は考えてみれば異常に忙しくなるでしょうね。定年制廃止がカムフラージュに使われると見た第一線の方々が危機感を抱いて組合を作ったに違いありません。

そもそも小売店では、よく働いてくれれば何歳でも良いという考えがあります。先入観に捕らわれない良い考えなのですが、なにとぞ取替え可能な将棋のコマという考えにだけは転換して欲しくないものです。